Raum B: Organisches Wachstum - neue Angebote und Kundensegmente testen

Fast zwangsläufig eröffnet die Digitalisierung von Fertigung, Logistik, Service und Marktschnittstellen neue Möglichkeiten. Mancher zusätzliche Nutzwert zeigt sich erst in der Erprobung. So kann eine Flexibilisierung der Produktion dazu führen, dass Massengüter auf eine Art und Weise individuell konfektionierbar werden, wie es sonst nur mit erheblichem Mehraufwand und damit nicht mehr marktfähigen Kosten möglich war. Darin steckt ein Grundgedanke von Industrie 4.0. Inwieweit er umsetzbar ist, hängt von den jeweiligen Prozessen ab, beispielsweise, ob Individualisierung rein digital gesteuert werden kann, wie z.B. bei 3D-Druck, oder doch noch nennenswerte Rüstzeiten erfordert, wie bei CNC-Zerspanungsmaschinen..

Oftmals ist es leichter, Erfahrungen mit Digitalisierung zu sammeln, wenn nicht die Kernprozesse angefasst werden, sondern ergänzende Produktmerkmale und Services in Angriff genommen werden. In vielen Industrieunternehmen ist das bereits geschehen. So ist es Standard, z.B. technische Datenblätter digital bereit zu stellen und Kunden über Customer-Self-Service-Plattformen zu unterstützen. Die meisten Unternehmen besitzen also Erfahrungen damit, ergänzende Leistungen zu digitalisieren und über digitale Kanäle erweiterte Kundensegmente anzusprechen. Dennoch führen neue technische Möglichkeiten dazu, dass Angebote signifikant ausgebaut werden können. Beispielsweise sind Sensoren mittlerweile in hoher Qualität und zu Preisen verfügbar, die im Maschinenbau den Preis eines Endgerätes kaum erhöhen. Sich selbst überwachende Maschinen sind Realität und liefert dem Nutzer einen deutlichen Vorteil. Noch interessanter wird es, wenn Sensorik vernetzt wird, so dass das Herstellerunternehmen mit Daten aus dem realen Betrieb arbeiten kann. Diese Daten können ein Schatz sein, der nicht nur zu weiteren Produktverbesserungen führt, sondern auch zusätzliche Dienstleistungen ermöglicht, wie Fernwartung, Einsatzoptimierung und anderes mehr.

Digitalisierung kann auch ein Weg sein, um im Sinne einer Markterweiterung neue Kundengruppen anzusprechen, die den Kernkundengruppen des Unternehmens ähnlich sind. So lassen sich durch automatisierte Kaufprozesse, die z.B. einen Online-Konfigurator einbinden, Kundengruppen gewinnen, die eher an niedrigpreisigen Angeboten interessiert sind und für die sich der frühere, umfangreiche Vertriebs- und Beratungsprozess nicht gelohnt hat.

In den meisten Fällen werden beide Entwicklungen Hand in Hand gehen. Neue Produkt- und Leistungsmerkmale durch Digitalisierung führen auch dazu, dass neue Kundengruppen angesprochen werden können, die bisher nicht oder nur in Ausnahmefällen zur Kundschaft des Unternehmens gehörten. Gelingt diese Entwicklung ist organisches Marktwachstum die Folge.

Vorteile von Raum-B-Strategien:

Raum B-Strategien sind praktisch in allen Industrien ohne große Probleme möglich. Kernprozesse sind dabei meist nur marginal betroffen, so dass wenige Risiken entstehen und ausreichend Freiheit für Experimente besteht. Raum-B-Strategien sind nicht kostenlos, aber Investitionen können in einem überschaubaren Rahmen gehalten werden. Die meisten Unternehmen besitzen Erfahrungen mit Raum-B-Projekten, so dass durch die damit gewonnenen Kompetenzen eine gewisse Sicherheit gegeben ist.

Risiken von Raum-B-Strategien:

Die Risiken von Raum-B-Projekten sind gering, solange nicht ballistisch, sondern iterativ vorgegangen wird. Leider gibt es gerade in Deutschland einen gewissen Automatismus, der bewirkt, dass ballistische Pläne entstehen. Der Vorstand macht Renditevorgaben für Projekte, die kurzfristig mit Digitalisierung nicht zu erreichen sind. Das Controlling möchte einen dezidierten Projekt- und Ressourcenplan über zwei Jahre und der Bereichsleiter kann sich mit vielem anfreunden, aber nicht damit, dass experimentiert werden soll. In einer solchen Situation sind Projektverantwortliche dazu gedrängt, auf eine Art und Weise zu planen, die sie unnötig einschränkt und in vielen Fällen nur zu minder guten Ergebnissen führt. In Kürze: Ein Projektbudget wird eher groß gerechnet, Varianten werden ausgeschlossen und es geht nur noch um den Nachweis der Erreichung von Projektmeilensteinen. Dieses Vorgehen ist durchaus sinnvoll – aber nur, wenn es sich um sichere und klar beschriebene Prozesse handelt. Dort, wo Innovation erprobt wird, ist es ein Garant dafür, nicht das zu erreichen, was erreicht werden könnte. Gerade, weil Raum-B Strategien relativ risikolos sind, sollte ihnen viel Freiraum zum Experimentieren gelassen werden.

Das größte Risiko, gerade bei ballistischem Vorgehen, besteht darin, an den Kunden vorbei zu entwickeln und damit keine Lösung zu produzieren, die einen Mehrwert schafft, weder für Kunden noch für das Unternehmen. Daher sollte von Anfang an eine kundenorientierte Perspektive eingenommen werden. Kunden sollten von Entwicklungsschritt zu Entwicklungsschritt immer wieder direkt eingebunden werden, damit ihr Feedback zeitnah zu Korrekturen führen kann.

Erfolgsfaktoren in Raum B:

Die Welt der Kunden zu kennen, macht oft den Unterschied zwischen einer durchschnittlichen und einer herausragenden Lösung

Raum-B-Projekte leben von einer gewissen Ergebnisoffenheit. Durch das Beschäftigen mit neuen digitalen Möglichkeiten entstehen regelhaft Entwicklungsperspektiven, die vorher nicht absehbar waren. Insofern ist es sinnvoll, für ein Raum-B-Projekt zwar Ziele zu vereinbaren, aber im Prozess der Umsetzung durchaus eine Refokussierung zuzulassen und die Prüfung einer Refokussierung im Prozessverlauf zu verankern.

Die beiden wesentlichen Erfolgsfaktoren sind Kundenorientierung und Lernen aus Experimenten. Beide hängen eng zusammen, denn das Experimentieren bezieht die Kunden mit ein. Anders als im klassischen Lean Management werden bei Digitalisierung lean – ähnlich wie im Lean Startup –nicht nur Kundenmeinungen eingeholt, sondern Kunden werden direkt mit Lösungen konfrontiert. Elaborierte Methoden bieten dafür Ansätze wie Design Thinking. Feedback von Kunden besitzt dabei keinen Absolutheitswert, sondern ist eine Informationsquelle wie andere auch. Gerade diese Relativierung von Kundenfeedback ist für Innovationsprozesse, wie digitale Transformationen, sehr förderlich, da der Blick nicht zu früh eingeengt wird. Kunden sind sehr gut in der Lage über Produkte und Leistungen zu urteilen, die sie kennen, aber kaum über Dinge, die so neu sind, dass noch keine Praxiserfahrung damit vorliegen kann. Ein iPad hätte vor der Markteinführung in klassischen Kundenbefragungen wahrscheinlich gegen jedes konventionelle Notebook verloren. Erst das haptische Erleben führte zu der Begeisterung, die das Gerät dann zum Erfolg verholfen hat.

Die Entwicklungsfelder der Digitalisierung in der Übersicht