Change-Management-Tool "Beteiligten- und Kommunikationsplan"

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Innovationen scheitern selten an technischen Hürden, aber oft an Widerständen und Hindernissen im Unternehmen. Jedes Team, das eine tiefgreifende Veränderung im Unternehmen realisiert, wird viel Zeit und Energie investieren müssen, um Beteiligte und Betroffe nicht zur zu informieren, sondern zu beteiligen und deren Potenzial und Motivation für die Entwicklung zu aktivieren. Das gelingt leichter, wenn das Team sich über Betroffenheit und Motivierbarkeit der Beteiligten klar ist und einen konsequenten Plan für Kommunikation und Beteiligung verfolgt.

Der CoObeya Beteiligten- und Kommunikationsplan ist ein seit Jahren erprobtes Werkzeug, um genau diese Klarheit und Struktur über den gesamten Prozess hinweg zu erhalten. Die Vorteile:

Beteiligte und Beteiligtengruppen sind differenziert darstellbar. Das Risiko jemanden zu vergessen oder zu übersehen sinkt.
Betroffenheit, mögliche Gründe für Widerstand und Ansatzpunkte für erfolgreiche Einbindung können je Gruppe diskutiert und fortlaufend verfeinert werden.
Maßnahmen zur Kommunikation und Beteiligung von Personen und Gruppen können so geplant werden, dass individuelle Besonderheiten berücksichtigt werden.
Der Plan kann iterativ während des gesamten Projektverlaufs weiterentwickelt werden, so dass Maßnahmen und Kommunikation immer angemessener werden.
Die Darstellung in einer Matrix schafft Übersicht und macht es leicht, im Team darüber zu kommunizieren.

Der Beteiligten- und Kommunikationsplan ist kein Hexenwerk, sondern eine einfache Visualisierung und Ordnungsstruktur für Dinge, die Change-Teams sowieso tun. Gerade Einfachheit und Visualisierung führen dazu, dass der Plan Teams über die gesamte Zeit des Veränderungsprozesses ein großes Maß an Halt und Richtschnur gibt. Der anfängliche Mehraufwand lohnt sich und sorgt im weiteren Verlauf für deutliche Entspannung, da nur noch sehr wenige wirkliche Überraschungen erlebt werden.

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Die Zeilen des Plans: Personen und Gruppen

In den einzelnen Zeilen des Plans werden zunächst in der ersten Spalte die Personen und Gruppen erfasst – am besten auf Haftnotizen –, die mindestens eine der drei folgenden Kriterien erfüllen:

Die Person oder Gruppe ist durch die geplante Veränderung betroffen. Die Arbeit, Arbeitsweise, Rolle oder Stellung im Unternehmen wird sich verändern. Achtung: Nehmen Sie auch Personen und Gruppen auf, bei denen Sie die Veränderung nur als marginal einstufen. Die Schwere kann nur von den Betroffenen selbst beurteilt werden, nicht vom Change-Team. Gerade Betroffene, die nicht aufgelistet wurden, weil die Änderung als zu gering eingestuft wurde, sind im weiteren Verlauf gut für eine heftige Überraschung.
Die Person oder Gruppe hat ein Interesse an der Veränderung oder möchte sie verhindern. Denken Sie dabei auch um Ecken. Es kommt z.B. immer wieder vor, das versteckte Interessen einen erheblichen Einfluss ausüben.
Sich ein Bild über Einstellung und Verhalten der Personen oder Gruppen zu machen, ist wichtig, um den Veränderungsprozess sinnvoll durchführen zu können. In dieser Kategorie werden sich nicht nur Unterstützer und Sponsoren des Prozesses wiederfinden, sondern auch jene Gruppen, von denen man ggf. neutrale Zurückhaltung braucht, damit das Projekt nicht gefährdet wird.

Die Liste wird in den seltensten Fällen auf Unternehmensinterne beschränkt bleiben. Auch externe Stakeholder können und sollen berücksichtig werden. Meistens ist es sinnvoll dafür einen eigenen Plan anzufertigen.

Wann werden Einzelpersonen aufgeführt und wann Gruppen? Natürlich ist es übersichtlicher und einfacher, wenn in Gruppen gedacht wird. In folgenden Fällen ist es aber sinnvoll Einzelpersonen separat zu betrachten:

Die Person repräsentiert eine Rolle im Unternehmen, die nur von ihr gefüllt wird (z.B. Geschäftsführerin).
Betroffenheit oder Einstellung der Person weichen deutlich von dem ab, wie die Gruppe eingeschätzt wird, zu der die Person gehört.
Die Person ist Meinungsführerin oder Meinungsführer und kann daher größere Personenkreise beeinflussen.

Die Spalten des Plans: Hintergründe und Aktionen

Wenn Personen und Gruppen gesammelt sind, beginnt die eigentliche Detailarbeit. Dabei werden von links nach rechts pro Person oder Gruppe die weiteren Spalten gefüllt

Spalte "Betroffen durch Veränderung"

Mit knappen Worten sollte hier skizziert werden, inwiefern sich Arbeit, Arbeitsbedingungen, Rolle, Status oder andere für die Betroffenen wichtige Aspekte verändern werden. Da die meisten Veränderungsprozesse auch weitreichende Neben- und Spätwirkungen haben, ist es nicht möglich, bereits zu Anfang alle Aspekte vollständig zu sammeln. Tauchen im Projektverlauf neue Hinweise und Punkte auf, werden sie einfach ergänzt. Dann sollten auch die folgenden Spalten überprüft werden, ob sie ebenfalls angepasst werden müssen.

Spalte "Einstellung zu Veränderung"

Manchmal scheint die Einstellung zur Veränderung einfach als logische Ableitung aus der Betroffenheit erstellbar zu sein. So einfach ist es jedoch nicht. Erstens ist es durchaus möglich, dass beispielsweise die Digitalisierung der Kundenschnittstelle dem Vertrieb die absolute Hoheit über die Kundendaten raubt und dennoch keine negative Einstellung entsteht, weil gleichzeitig die Reichweite extrem steigt und damit das incentivierte Erfolgspotenzial. Zweitens zählt die subjektive Sicht der Betroffenen mehr als die Einschätzung des Teams. Der beste Weg, sich ein Bild von Einstellungen zu machen, besteht darin Originalaussagen zu sammeln, z.B. durch Interviews, auf Infoveranstaltungen, über das Intranet und weitere geeignete Kanäle.

Spalte "Rolle und Ansprache im Projekt"

Die spannende Frage ist jetzt, welche Rolle die Person oder Gruppe im Verlauf des Projektes einnehmen wird bzw. kann. Das kann ein großer Unterschied sein. Ist die spontan eingenommene Rolle – z.B. "Unentschiedene" – eine andere als die wünschenswerte – z.B. "Umsetzer" – sollte diese angestrebte Entwicklung auf einer Karte festgehalten werden. In der nächsten Spalte können dann die Angebote präzisiert werden, die eine solche Entwicklung unterstützen.

Hier eine Übersicht über häufig vorkommende Rollen in Veränderungsprojekten:

Sponsoren: Personen auf hoher Managementebene, die das Projekt aktiv unterstützen und auch und gerade dann, wenn es schwierig wird, dem Change-Team Rückendeckung geben. Sponsoren können gezielt, aber sparsam in Kommunikationsmaßnahmen eingebunden werden, z.B. als Redner auf Infoveranstaltungen.
Protagonisten: Personen(gruppen), die aus Überzeugung für die Veränderung eintreten und sie aktiv unterstützen.
Multiplikatoren: Ähnlich wie Protagonisten. Aufgrund ihrer guten Vernetzung sind sie in der Lage, das Projekt breit zu kommunizieren und – sofern dafür qualifiziert – andere dabei anzuleiten, zu unterstüzen und zu coachen, um neue Fertigkeiten zu erwerben.
Umsetzer: Personen, die die Veränderung akzeptieren und in den Arbeitsalltag integrieren.
Unentschiedene: Das wird in der Regel eine große Gruppe von Personen sein. Für sie ist die Betroffenheit gering oder noch nicht absehbar. Sie beobachten den Prozess in der Regel sehr genau und werden sich früher oder später auf eine der Seiten schlagen. Daher gilt dieser Gruppe besondere Aufmerksamkeit in der Kommunikation, auch wenn sie gerade zu Beginn wenig Probleme bereitet.
Verlierer: Der Begriff klingt hart, ist aber nicht so gemeint. Er bezieht sich auf die Tatsache, dass bei jeder Veränderung Einschnitte für einige Personengruppen entstehen, z.B. in Freiheiten am Arbeitsplatz, Macht, Status, Geltung oder einfach, indem lieb gewonnene Gewohnheiten aufgegeben werden müssen. Auch diese Gruppe braucht hohe Aufmerksamkeit und Angebote. Was sie nicht braucht sind fadenscheinige Beschwichtigungen. Die werden schnell durchschaut und aus den Verlierern werden Gegner oder Verweigerer.
Kritiker: Sie müssen nicht unbedingt Verlierer der Entwicklung sein oder Gegner. Es sind Personen, die andere Sichtweisen ins Spiel bringen, oftmals auf Grundlage einer breiten Erfahrung. Sie sollten nicht verdammt werden. Solange sie konstruktive Kritik beisteuern, erhöhen sie sogar die Erfolgswahrscheinlichkeit. Erst, wenn es destruktiv wird, stellen sie sich aktiv als Gegner oder Verweigerer auf.
Gegner: Bei ihnen ist klar, dass sie gegen das Projekt sind. Das muss nicht notwendigerweise etwas damit zu tun haben, dass sie etwas verlieren. Man kann auch aus Prinzip gegen etwas sein. Da sie nicht unbedingt ihre (wahren) Gründe benennen, sollten ihre Motive gründlich erforscht werden. Nur so kann es gelingen, konstruktive Angebote und Kommunikation herzustellen.
Verweigerer: Anders als Kritiker oder Gegner äußern Verweigerer ihre Gegnerschaft dem Projekt gegenüber nicht offen. Sie machen einfach nicht mit. Das kann ein stiller Boykott sein und bis hin zur Sabotage reichen. Manchmal ist es schwer, Verweigerer zu erkennen, besonders dann, wenn verbal Gutwilligkeit ausgedrückt wird, die sich im Verhalten nicht wiederfindet. Es ist oft schwer, Verweigerer argumentativ umzustimmen. Manchmal hilft es, ein offenes Gespräch mit ihnen zu führen und ihre Gründe für die Haltung kennenzulernen. In einigen Fällen müssen jedoch auch deutliche Grenzen aufgezeigt werden, insbesondere wenn Handlungen das Projekt als ganzes untergraben.

Spalte "Angebot/Kernbotschaften"

Im vorhergehenden Abschnitt ist bereits dargestellt worden, wie wichtig es ist, die unterschiedlichen Einstellungen und Motivationen kennen zu lernen. Nur dann wird es möglich, für Personen und Gruppen die für sie sinnvollen Kernbotschaften zu formulieren. Genauso wie der eine SUV-Käufer mit dem Gefühl von Freiheit und Unabhängigkeit überzeugt werden kann, das zum Image des Fahrzeuges gehört, hingegen ein Familienvater mit dem unschlagbaren Argument, dass der Kinderwagen hineinpasst, ohne ihn ganz zusammenklappen zu müssen, wird es auch in Change-Projekten für unterschiedliche Anspruchsgruppen unterschiedliche Kernbotschaften geben.

Die Kernbotschaften sollten nicht zu viele werden und zusammengenommen ein sinnvolles Ganzes ergeben. Im besten Falle lässt sich mit den Kernbotschaften eine überzeugende Geschichte erzählen.

Gerade für Beteiligte, denen eine gravierende Veränderung bevorsteht (Verlierern, Umsetzern, aber auch Unentschiedenen, Multiplikatoren und Protagonisten) sollte deutlich gemacht werden, welche Vorteile aus der Veränderung entstehen. Das ist das Angebot des Veränderungsprojektes an diese Personen. Im Idealfall trifft das Angebot eine intrinsische Motivation und wirkt daher besonder stark. Das wird aber nicht immer der Fall sein können.

Insbesondere bei Verlierern sollte geschaut werden, ob auch ein kompensatorisches Angebot notwendig ist, um die Motivation zu erhalten, das sich nicht aus dem Projekt selbst ergibt. Das kann im simpelsten Falle aus einer Gehaltserhöhung bestehen. Langfristig wirksamer sind aber ideelle Angebote, wie z.B. eine Erweiterung der Entscheidungsbefugnisse, Entlastung von ungeliebten Tätigkeiten oder spannende Entwicklungsperspektiven.

Spalte "Kommunikation/Involvieren"

Jetzt liegen alle Informationen vor, um die Kommunikation zu planen. Es stehen vielfältige Optionen zur Verfügung, von der altmodischen und oft wenig wirksamen Informationsveranstaltung, über Intranetangebote, Newsletter und persönliche Gespräche, Jours fixes bis hin zu involvierenden Formaten, wie Ideation Workshops, Wettbewerben und aktiver Mitbestimmung. Der Übergang von Kommunikation zu Mitgestaltung ist fließend. Für jede Zeile werden die Maßnahmen definiert, die geeignet scheinen, folgende Ziele zu erreichen:

Die Personen sind kontinuierlich ausreichend über das Projekt informiert.
Die Motivation zur Veränderung wird unterstützt.
Feedback, Informationen, Anregungen und Beiträge der Beteiligten finden zeitnah Eingang in das Projekt.
Es werden Synergien unterschiedlicher Anspruchsgruppen genutzt und unterstützt.

Auch die Maßnahmen sollten in der Zahl begrenzt sein und ein sinnvolles Ganzes ergeben. Sonst wird es sehr schwer sie zu managen. Kontinuierliche Maßnahmen sollten gegenüber singulären Eingriffen ein deutliches Übergewicht erhalten.

Es passiert nicht selten, dass bei der Bearbeitung der Details Gruppen nochmal geteilt oder Personen einzeln betrachtet werden müssen. In einer Excel-Datei ist es kein Problem, Zeilen einzufügen. Bei der Arbeit an der Wand beweisen Haftnotizen jetzt ihre Stärke, da sie mit wenig Aufwand umgehängt werden können.

Typisches Vorgehen

Der Beteiligten- und Kommunikationsplan begleitet Veränderungsprozesse langfristig. Dabei entwickelt er sich stetig weiter. Folgende Phasen sind typisch:

Sammeln

Zu Beginn des Veränderungsprozesses sammelt das Change-Team im Sinne eines Brainstormings die unterschiedlichen Personengruppen und Einzelpersonen (Spalte 1). In der Regel werden auch schon Begründungen angeführt, warum eine Gruppe zu berücksichtigen ist. Diese Informationen werden in den weiteren Spalten festgehalten, auch wenn klar ist, dass sie in manchen Fällen nur Vermutungen sind.

Hypothesen bilden

Die Spalten "Betroffen durch Veränderung" und "Einstellung zu Veränderung" werden für jede Zeile ausgearbeitet. Da das zunächst ohne Feedback von den Betroffenen stattfindet, handelt es sich um eine Hypothesensammlung.

Hypothesen überprüfen

Der nächste Schritt braucht etwas Zeit. Das Team versucht, die Hypothesen zu überprüfen, indem Gespräche mit Vertretern der Gruppen geführt, E-Mails, Schreiben, Intranet Posts u.ä. ausgewertet werden.

Korrigieren und planen

Die neu gewonnen Informationen werden in den Plan eingefügt und nicht zutreffende Annahmen werden korrigiert. Nun ist es auf einer sichereren Basis möglich, die Maßnahmen zu planen: Rolle und Ansprache im Projekt, Kernbotschaften, Angebote sowie Maßnahmen zur Kommunikation und zur Beteiligung.

Maßnahmen in einen Zeitplan überführen

In der letzten Spalte stehen jetzt verschiedene Maßnahmen. Einige finden regelmäßig statt, andere sind singulärer Natur. Das Management dieser Maßnahmen wird einfacher, wenn sie in einem separaten Maßnahmenplan als Zeitstrahl dargestellt werden (nicht in diesem Tool enthalten). Dabei fallen Inkonsistenzen und Maßnahmenlücken oder -ballungen auf und können korrigiert werden.

Umsetzen und regelmäßige Maßnahmennachbereitung

Nun geht es in die Umsetzung des Plans. Wichtig ist dabei, dass nach Maßnahmen mit einzelnen Anspruchsgruppen jedes Mal eine Auswertung stattfindet und neue Erkenntnisse sowie dadurch notwendige Änderungen in den Plan eingearbeitet werden.

Regelmäßig revidieren

Einmal im Monat sollte das Change-Team den Plan im Ganzen durchgehen. Dabei können Aktualisierungen und Anpassungen vorgenommen werden, die ohne regelmäßigen Termin unter den Tisch fallen würden.

Die Visualisierung des Plans

Der Plan kann als Ausdruck der PDF-Version auf A0 oder einfach mit Malerkrepp an einer Wand realisiert werden. Altenativ ist es möglich, eine Excel-Tabelle aufzubauen. Die digitale Version ist in der Anzahl der Zeilen weniger limitiert, allerdings ist damit auch die Übersichtlichkeit geringer und es lässt sich schwerer im Team darüber kommunizieren. Welche Version geeigneter ist, hängt vom Umfang des Veränderungsprojektes ab. Bei großen Projekten können auch mehrere Pläne mit unterschiedlichen Beteiligtengruppenarealen nebeneinander gehängt werden.

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