Diese 7 Fragen sollte jeder CEO zur Digitalen Transformation beantworten können

7 Fragen

Industrie 4.0, Plattformökonomie und disruptive Geschäftsmodelle beschäftigen nicht nur Presse, Experten und Unternehmenslenker. Auch Investoren und Aufsichtsräte erwarten zunehmend schlüssige Antworten von Geschäftsführern und Vorständen darauf, wie sie die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gestalten werden.

Auf folgende sieben Fragen sollten Top-Manager und -Managerinnen aus dem Stand schlüssige Antworten geben können:

Wie werden Sie mit digitalen Lösungen die Effizienz erhöhen?
Für Aufsichtsräte und Inhaber von traditionellen Unternehmen ist die Effizienzsteigerung eine naheliegende Frage. Gerade in Deutschland tritt das Konzept "Industrie 4.0" mit dem Versprechen an, Effizienz zu potenzieren. CEOs sollten Stakeholdern gegenüber deutlich machen, dass sie Möglichkeiten digitaler Fertigungsautomatisierung, Robotik und Prozessoptimierungen intensiv prüfen. Erste Pilotprojekte können in vielen Unternehmen bereits dargestellt werden. Darüber hinaus ist der Hinweis angebracht, dass signifikante Investments in Digitalisierung nur dann stattfinden, wenn ein positiver ROI so gut wie sicher ist. Das erfordert intensive Vorarbeit und ggf. ein Prototyping oder eine Simulation der Lösung.
Welche neuen Märkte, Kunden und Geschäftsmodelle werden Sie erschließen?
Erfolgreiche Unternehmen haben ihre Digitale Transformation nicht auf die Produktion beschränkt, sondern sind kreativ ganz neue Wege gegangen. Beispiele aus den USA, wie Uber und Airbnb haben dafür gesorgt, dass eine breite Sensibilität für das Potenzial von Geschäftsmodellen entstanden ist, die neue Märkte schaffen und Kunden ganz anders ansprechen als existierende Lösungen. Dass das nicht nur in den USA und nicht nur in Consumer-Märkten möglich ist, zeigen Plattformen wie Klöckner.i und Bosch-SI. Daher müssen sich auch CEOs anderer Unternehmen dieser Frage stellen. Mithilfe von Werkzeugen wie Business Model Generation lassen sich erweiterte Geschäftsmodelle simulieren, so dass erste Modellrechnungen möglich sind.
Welchen zusätzlichen Unternehmenswert werden Sie durch Digitalisierung schaffen?
Für Aktiengesellschaften, aber auch für Start-ups, die einen Exit anstreben, ist die Bewertung des Unternehmens von herausragender Bedeutung. Früher war es einfach. Da zählten Vermögenswerte und Discounted Cash Flow. Bei neuen, digitalen Geschäftsmodellen, wie z.B. Plattformen, steht der geringe Vermögenswert in keiner Beziehung mehr zu den teilweise erwirtschafteten Milliardenumsetzen. Auch ein DCF ist nur begrenzt aussagefähig, wenn ein Geschäft auf Netzwerkeffekte setzt und Größe und Qualität des Netzwerks bessere Prädiktoren für späteren Erfolg sind als historische Zahlungsströme. In diesen Fällen müssen neue und geeignetere Metriken plausibel entwickelt werden.
Ist Ihr digitales Geschäftsmodell skalierbar?
In der Start-up-Szene ist Skalierbarkeit zu einem Totschlagargument geworden. Ein locker von der Seite eingeworfenes "Das skaliert nicht" kann einen Pitch vor Investoren vorschnell zum Erliegen bringen. Auch an digitale Lösungen und Geschäftsmodelle von etablierten Unternehmen wird mittlerweile der Anspruch gestellt, dass sie skalierbar sein müssen. Im besten Falle bedeutet das, dass mit nur minimalem Mehraufwand die Reichweite und der Umsatz des Unternehmens deutlich gesteigert werden kann. Das entspricht einem Null-Grenzkosten-Ansatz. Für die Investitionsgüterindustrie ist das eine ungewohnte Denkrichtung, da höhere Stückzahlen immer auch höhere Kosten bedeuten. Letztere können zwar bei Massenfertigung tendenziell sinken, aber ein Null-Grenzkosten-Modell wird nie daraus. Anders sieht es bei Plattformen und digitalen Dienstleistungen aus. CEOs sollten daher neue Produkte, Leistungen und Geschäftsmodelle auf ihre Skalierbarkeit prüfen und auch Auskunft darüber geben können, wie Skalierung erreicht wird. An der Stelle kommen Marketing und virale Verbreitung ins Spiel.
Wie werden Sie die Geschwindigkeit von Innovationen und deren Umsetzung erhöhen?
Heute eine gute Produktidee haben, die in drei Monaten in eine Spezifikation überführt und dann im Laufe von drei Jahren zur Marktreife entwickelt wird, führt in digitalen Geschäftsfeldern dazu, dass das Unternehmen ein Produkt auf den Markt bringt, das drei Jahre und drei Monate veraltet ist. Es wird gegen Anbieter verlieren, die ein nur drei Monate veraltetes Produkt auf den Markt bringen, das dann auch noch kontinuierlich weiterentwickelt wird. Agile Managementmethoden, Business Experimente und Rapid Prototyping bilden die Grundlage dafür, dass Unternehmen eine Innovationsmaschinerie entwickeln, die kontinuierlich neue und kundenzentrierte Lösungen generiert und testet. Geschwindigkeit ist ein Erfolgsfaktor. Und wenn CEOs nach Geschwindigkeitssteigerung bei Produktentwicklung und digitaler Transformation gefragt werden, reicht die Antwort "10% Geschwindigkeitsgewinn" nicht mehr aus. Zunehmend wird "Geschwindigkeitsgewinn mit Faktor 10" erwartet. Die dafür notwendigen Methoden sind übrigens nicht schwer zu erlernen. Das Problem ist eher, dafür Verständnis und einen Platz in der Unternehmenskultur zu finden.
Mit welchem Risikomanagement gewährleisten Sie Sicherheit?
Investoren werden an erster Stelle finanzielle Risiken absichern wollen. Daher sind umfangreiche Investitionen in Industrie-4.0-Systeme oft schwer zu argumentieren. Als erster Schritt sind sie auch nur dann sinnvoll, wenn das Unternehmen über klare und optimierte Prozesse verfügt und präzise bekannt ist, dass weitere Digitalisierung einen positiven finanziellen Effekt hat. In allen anderen Fällen ist ein iterativ-experimentelles Vorgehen sinnvoller, da es wichtige Daten darüber liefert, was funktioniert und was nicht. Das minimiert Investitionsrisiken. Doch das sind nicht die einzigen Risiken in digitalen Unternehmen. Sicherheit (Safety und Security) von Systemen sowie der Schutz sensibler Daten (Privacy) sind essentiell für das Überleben des Unternehmens. Daher sollten CEOs sich mit Sicherheitsexperten zusammenschließen und auch dazu sprechfähig werden, wie das Unternehmen Safety, Security und Privacy in Systemen, Prozessen, Produkten und Leistungen herstellt, und zwar nicht als "Add-on" sondern "by Design and Default“.
Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihre Ziele erreichen?
Noch immer werden Projekte in vielen Unternehmen ballistisch-linear angegangen: Idee – Freigabe – Investition – eine lange Zeit der Projektarbeit – Auswertung des Erfolgs. Diese Art des Projetmanagements ist risikobehaftet und längst nicht mehr zeitgemäß. Das Einzige, woran die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Produktidee oder einer Prozessveränderung gemessen werden kann, sind ein Bauchgefühl und mehr oder weniger plausible Musterrechnungen, die vor der Projektfreigabe erstellt wurden. Eine wesentlich höhere Erfolgswahrscheinlichkeit erhält man, wenn Innovationsprojekte und Digitale Transformation als agile Prozesse iterativ aufgebaut werden, so dass nach jedem Teilschritt – im besten Falle Business Experimenten – immer präzisere Daten darüber vorliegen, wie die Entwicklung ein Erfolg werden kann. Erfolg ist dann nicht das mehr oder weniger unwägbare Ergebnis eines vorgelagerten Entwicklungsprozesses, sondern Erfolg ist Kriterium und Steuergröße bereits während der Entwicklung.

Agile Managementmethoden ergänzen klassische Vorgehensweisen und helfen verantwortlichen Managerinnen und Managern nicht nur sprechfähig zu bleiben, sondern die Aufgaben auch erfolgreich zu meistern. Das Buch „Lean Digitization - Digitale Transformation durch agiles Management“ (ansehen / kaufen bei Amazon*) aus dem Springer-Verlag liefert die notwendigen Hintergründe und Werkzeuge.

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